Een voorbeeld: op donderdagochtend meldt de servicedesk dat een centrale applicatie al een uur onbereikbaar is. Iemand pakt het crisisplan erbij. Het document is actueel, vorig jaar herzien en netjes vastgesteld. De rollen staan erin, de bereikbaarheidslijst klopt, de escalatieladder is getekend. En toch blijft het even stil in de ruimte, want niemand kan aanwijzen wie nu besluit of de dienstverlening wordt afgeschaald en of klanten daarover actief worden geïnformeerd. De verantwoordelijkheid in het crisisplan is keurig belegd; het besluit dat eruit zou moeten volgen, staat er niet.

Dat is geen kwestie van onwil of onkunde, maar een eigenschap van het document: een rol met een takenlijst, terwijl een crisis om besluiten vraagt. De zeven signalen hieronder ziet u in het document zelf – zonder oefening, zonder incident, met het plan op tafel en ongeveer een uur tijd.

Rollen zijn geen besluiten

De meeste crisisplannen zijn opgebouwd rond functies: de crisiscoördinator bewaakt het proces, de operationeel manager verzorgt de continuïteit, de woordvoerder onderhoudt het contact met de pers. Dat is bruikbaar voor het inrichten van een team, maar het beantwoordt niet de vraag die tijdens een verstoring als eerste opkomt: welk besluit moet er nu genomen worden, en door wie?

Een plan dat geen besluit benoemt, schuift het besluit door naar de crisis. Op dat moment kost het overleg dat nodig is om alsnog tot een verdeling te komen precies de tijd die u niet heeft. Wie het plan wil toetsen, kijkt daarom niet of de rollen compleet zijn, maar of bij elke rol staat wat die rol mag besluiten.

Zeven signalen dat de verantwoordelijkheid in het crisisplan niet werkbaar is

Rollen staan benoemd, besluiten niet. U vindt taakomschrijvingen en aandachtsgebieden, maar geen enkele zin die begint met “besluit over”. Controle: streep in een hoofdstuk alle taken weg en kijk wat er aan besluiten overblijft.
Geen trigger – er staat “indien nodig”. Opschaling, uitwijk of het informeren van klanten hangt aan een formulering die iedereen anders kan lezen. Controle: zoek op “indien nodig”, “zo nodig” en “waar van toepassing” en tel de treffers.
Een vervanger zonder naam. Er staat dat de rol bij afwezigheid wordt waargenomen door “de plaatsvervanger” of “een collega uit het managementteam”. Controle: kunt u bij elke sleutelrol twee namen aanwijzen, ook voor een vrijdagavond?
Mandaat zonder grens. Het plan zegt wel dat een rol mag handelen, maar niet wat die rol zonder ruggespraak mag. Controle: staat er ergens een bedrag, een omvang, een tijdsduur of een categorie besluiten waarboven overleg nodig is?
Geen termijn – besluiten zonder “vóór wanneer”. Een besluit dat geen moment heeft, verschuift vanzelf naar het volgende overleg. Controle: zoek bij de belangrijkste besluiten naar een tijdsaanduiding, hoe globaal ook.
Geen vaste plek voor de vastlegging. Het plan noemt wel dat besluiten worden vastgelegd, maar niet waar, door wie en in welke vorm. Controle: kunt u in één zin uitleggen waar het besluitenlogboek staat en wie het bijhoudt?
Na de vorige oefening is er in het plan niets veranderd. Er was een evaluatie, er waren leerpunten, en het documentversienummer staat er nog ongewijzigd. Controle: vergelijk de datum van de laatste oefening met de datum van de laatste wijziging.

Zo loopt u de zeven signalen in een uur na

Deze toets doet u niet alleen. Reserveer een uur met twee of drie mensen: degene die het plan beheert, iemand uit de operatie die bij een echte verstoring aan tafel zit, en bij voorkeur één persoon die het document nog nooit heeft gelezen. Die laatste ziet de aannames die voor de anderen vanzelfsprekend zijn geworden.

Leg het plan uitgeprint op tafel en verdeel de hoofdstukken. Werk de signalen in volgorde af en noteer per signaal alleen twee dingen: de paginaverwijzing en het besluit dat u mist. Ga niet meteen herschrijven: het doel van dit uur is een lijst met gaten, geen nieuwe versie van het document.

Sluit af met een korte ordening: welke gaten kunt u met een naam of een datum dichten, en welke vragen een besluit van de directie? Die tweedeling bepaalt hoe snel u verder komt. Wie het plan vanaf de basis opnieuw opbouwt, vindt de volgorde in ons stappenplan voor het opstellen van een crisisplan.

Wat u na dat uur als eerste herstelt

Begin niet bij het signaal met de meeste treffers, maar bij het besluit met de grootste gevolgen. In de praktijk is dat vaak één van drie: het besluit om op te schalen, het besluit om de dienstverlening af te schalen of uit te wijken, en het besluit om klanten of ketenpartners actief te informeren. Zolang die drie niet aan een naam, een trigger en een termijn hangen, helpt het weinig om de rest van het document te verfijnen.

Schrijf per besluit vier regels op: wie het neemt, waarop het in gang wordt gezet, binnen welke termijn het moet vallen en waar het wordt vastgelegd. Hang die vier regels aan de rol waar het besluit hoort, zodat het bij de volgende wisseling van die functie mee overgaat. Hoe u mandaten en vervangingen in de bezetting verankert, staat in crisisteam samenstellen: rollen, taken en mandaten.

Volgende stap: van gatenlijst naar werkbaar plan

Heeft u de zeven signalen doorlopen en ligt er een lijst met besluiten die nergens belegd zijn? Dan is de vervolgvraag vooral praktisch: welke besluiten horen bij welke rol, met welke grens, en waar komt de vastlegging te staan. Wij ondersteunen organisaties bij crisisplannen en besluitvormingsdocumentatie en werken daarbij met uw bestaande plan, uw eigen rollen en de mensen die het straks moeten gebruiken. Neem gerust contact op als u uw gatenlijst wilt doornemen.

Veelgestelde vragen

Ons plan is pas goedgekeurd. Heeft deze toets dan zin?

Juist dan. Goedkeuring zegt iets over volledigheid en over het proces dat tot vaststelling heeft geleid, niet over bruikbaarheid onder tijdsdruk. De zeven signalen kosten een uur en leveren meestal een handvol concrete aanpassingen op die u in dezelfde versie kunt verwerken.

Moeten alle besluiten in het plan staan?

Nee, en dat is ook niet haalbaar. Beperk u tot de besluiten die onomkeerbaar zijn, die geld of veiligheid raken, of die meerdere afdelingen tegelijk vastzetten. De rest mag in het moment worden genomen, mits duidelijk is wie er aan tafel zit.

Wie is eigenaar van de aanpassingen die hieruit komen?

De beheerder van het plan verwerkt ze, maar de besluiten over mandaten en grenzen horen bij de directie. Zet de gatenlijst daarom als kort agendapunt op het eerstvolgende overleg, met per punt een voorstel. Dat werkt beter dan het document integraal ter bespreking aanbieden.