De meeste crisisplannen beginnen bij de eigen organisatie: een brand, een storing in het datacenter, een uitgevallen productielijn. Maar wat als uw eigen systemen gewoon draaien en het probleem bij een ander ligt? Uw vervoerder, uw ICT-leverancier of uw belangrijkste toeleverancier valt uit, en de gevolgen druppelen langzaam uw organisatie binnen. Niemand drukt op de alarmknop, want er is ‘niets kapot’. Juist dan worden de activatiecriteria van uw crisisteam echt op de proef gesteld.

In dit artikel vindt u een kant-en-klaar tabletopscenario waarmee u die criteria toetst: drie injects, gespreksvragen, een draaiboek voor 90 minuten en handvatten voor de evaluatie.

Niet elke crisis begint met uw eigen storing

Bij een uitval bij een ketenpartner ontbreekt vaak het duidelijke startmoment. De eerste signalen komen binnen bij verschillende afdelingen: logistiek hoort iets van de vervoerder, de klantenservice krijgt vragen, de winkels merken dat leveringen uitblijven. Ieder lost zijn eigen deel op binnen de dagelijkse operatie. Pas als de problemen zich opstapelen, rijst de vraag of dit eigenlijk een crisis is.

Dat maakt dit type scenario zo leerzaam. Het dwingt het crisisteam om de kernvraag expliciet te beantwoorden: Crisis of dagelijkse operatie? Wie meer wil weten over afhankelijkheden van leveranciers, leest ook derde-partij risicomanagement.

Vijf activatiecriteria voor het crisisteam om te toetsen

Gebruik in de oefening uw eigen criteria. Heeft u die nog niet scherp, dan kunt u deze vijf voorbeelden als vertrekpunt nemen:

Gevaar voor mensen of omgeving
Kritieke processen langer uitgevallen dan acceptabel
Publieke of media-aandacht te verwachten
Aanzienlijke financiële of juridische gevolgen
Situatie overstijgt de reguliere organisatie

Het doel van de oefening is niet om vast te stellen of het scenario ‘een crisis is’, maar om te ontdekken of uw criteria concreet genoeg zijn om er op een maandagochtend een besluit op te baseren.

Het scenario: drie injects

Het scenario is fictief. Uw organisatie levert via een externe vervoerder aan eigen winkels en zakelijke klanten. Verdeel de deelnemers in de rollen die ze in werkelijkheid ook hebben. Geef de injects één voor één uit, op papier of per e-mail, en laat de deelnemers pas na de bespreking weten wat er daarna gebeurt. Zo ervaren ze dezelfde onzekerheid als in werkelijkheid: op het moment van besluiten weet niemand hoe de dag verloopt.

ma 08:10 – Vervoerder meldt landelijke uitval van systemen

Wie in uw organisatie ontvangt dit bericht als eerste, en wat doet die ermee?
Welke informatie ontbreekt nog om de impact in te schatten?
Geraakte criteria: vooral 2 (kritieke processen), nog onzeker.

ma 11:30 – Klanten bellen over gemiste leveringen

Wie weet inmiddels wat? Is er één beeld, of hebben afdelingen elk hun eigen versie?
Wat vertelt de klantenservice, en wie heeft die boodschap afgestemd?
Geraakte criteria: 2, 3 (aandacht naar buiten) en mogelijk 4 (contractuele gevolgen).

ma 14:00 – Voorraad in de winkels voor twee dagen

Is dit nog op te lossen binnen de reguliere organisatie?
Wie mag besluiten over een alternatieve vervoerder of extra kosten?
Geraakte criteria: 2, 4 en 5 (overstijgt de reguliere organisatie).

Stel na elk inject dezelfde vraag: crisis of dagelijkse operatie? Laat deelnemers hun antwoord onderbouwen met een verwijzing naar een criterium.

Aanvullende injects

Heeft u meer tijd of wilt u de druk opvoeren, voeg dan een of meer van deze fictieve injects toe:

Een journalist vraagt om een reactie op lege schappen.
De vervoerder kan geen hersteltijd noemen.
Een grote zakelijke klant dreigt het contract op te zeggen.
De crisiscoördinator blijkt die dag op vakantie.

Draaiboek voor 90 minuten

0–10 minuten: introductie, doel, spelregels en rollen.
10–25 minuten: inject 1, bespreking en eerste afweging.
25–45 minuten: inject 2, beeldvorming en communicatie.
45–65 minuten: inject 3, activatiebesluit en mandaat.
65–75 minuten: eventueel aanvullend inject.
75–90 minuten: nabespreking en leerpunten.

Wijs een oefenleider aan die tempo en injects bewaakt, en minimaal één observator die noteert wanneer en op basis waarvan besluiten vallen. Meer over de opzet van dit soort sessies leest u in crisissimulatie en tabletop-oefening.

Evaluatie: wat heeft de oefening opgeleverd?

Bespreek in de nabespreking in ieder geval:

Op welk moment had het crisisteam volgens de criteria geactiveerd moeten worden, en wanneer gebeurde dat in de oefening?
Welke criteria waren concreet genoeg, en welke leidden tot discussie? Wat betekent ‘langer dan acceptabel’ precies voor uw processen?
Kwamen signalen van verschillende afdelingen samen tot één beeld?
Was duidelijk wie het activatiebesluit mocht nemen?

Leg de uitkomsten vast als leerpunten met eigenaar en termijn, en toets aangepaste criteria opnieuw in een volgende oefening. Hoe u signalen omzet in een bruikbaar beeld, leest u in van melding naar eerste situatiebeeld.

Volgende stap: toets uw criteria met uw eigen ketenpartners

Dit scenario is een startpunt. De grootste waarde ontstaat als u het afstemt op uw eigen afhankelijkheden. In onze incompany crisismanagementtraining werken we met de eigen rollen, processen en scenario’s van uw organisatie en toetsen we uw activatiecriteria aan realistische situaties. Neem contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken.

Veelgestelde vragen

Waarom een scenario met een ketenpartner in plaats van een eigen storing?

Omdat het startmoment minder duidelijk is. Signalen komen verspreid binnen en worden eerst in de dagelijkse operatie opgelost. Daardoor toetst dit scenario scherp of uw activatiecriteria werken.

Wie moet er bij deze tabletopoefening aanwezig zijn?

De leden van het crisisteam, aangevuld met vertegenwoordigers van afdelingen waar de eerste signalen binnenkomen, zoals logistiek en klantenservice. Een oefenleider en observator maken de bezetting compleet.

Kunnen we de vervoerder vervangen door een andere ketenpartner?

Zeker. Kies de partner waarvan uw kritieke processen het meest afhankelijk zijn, zoals een ICT-dienstverlener of een toeleverancier. Pas de injects en de geraakte criteria daarop aan.

Wat als de deelnemers het niet eens worden over activatie?

Dat is waardevolle informatie. Het wijst meestal op criteria die niet concreet genoeg zijn. Neem dat mee als leerpunt en scherp de criteria aan.