Een voorbeeld: in het managementoverleg valt de opmerking dat het crisisteam ‘weer eens moet oefenen’. Iedereen knikt, er wordt budget gereserveerd en een adviseur belt drie aanbieders. Die stellen alle drie dezelfde vraag – wat wilt u bereiken? – en krijgen drie verschillende antwoorden, afhankelijk van wie er toevallig opneemt. De offertes die daarop volgen, verschillen net zo sterk. Een bruikbare trainingsbriefing voor het crisisteam ontbreekt, en dus offreert iedereen iets anders.

‘We moeten weer eens oefenen’ is geen leervraag maar een gevoel: het besef dat de voorbereiding achterloopt. Dat gevoel is een prima aanleiding, alleen kan niemand erop offreren. Dit artikel beschrijft de route van aanleiding naar een briefing waarop drie aanbieders hetzelfde kunnen aanbieden – en waarmee u hun voorstellen onderling kunt vergelijken.

Van gevoel naar aanleiding: waar komt de vraag vandaan?

Zet eerst op papier waarom de vraag nu speelt. In de praktijk zijn er drie herkenbare startpunten, en elk leidt tot een ander soort oefening.

Een auditbevinding of toezichtvraag. Er is vastgesteld dat het crisisplan niet is getest of dat opvolging niet aantoonbaar is. De oefening moet dan niet alleen plaatsvinden, maar ook bewijsstukken opleveren.
Een incident of bijna-incident. Er ging iets mis in de opschaling, de communicatie liep achter of niemand nam een besluit. De oefening richt zich op precies dat moment.
Nieuwe rollen of een nieuwe structuur. Er zijn mensen gewisseld, een crisisteam is opnieuw samengesteld of er is een nieuw escalatiemodel vastgesteld. De oefening toetst of de nieuwe afspraken in de praktijk werken.

De aanleiding bepaalt het accent. Bij een auditbevinding weegt de vastlegging zwaar, na een incident weegt het scenario zwaar en bij nieuwe rollen weegt de deelnemerskring zwaar. Wie dit niet expliciet maakt, laat de aanbieder raden.

Trainingsbriefing crisisteam: zeven onderdelen

Een briefing hoeft niet meer dan twee pagina’s te zijn. Deze zeven onderdelen volstaan:

Aanleiding – waarom nu, in twee of drie zinnen.
Leerdoel als waarneembaar gedrag – wat moet na afloop zichtbaar anders gaan.
Deelnemers met rollen – wie doet mee, in welke rol, en wie beslist in het echt.
Scenariokader en taboes – het type situatie waarin u wilt oefenen en wat buiten beeld blijft.
Tijd en locatie – dagdeel of dag, fysiek of online, eventuele beperkingen.
Gewenste opbrengst – verslag, verbeterlijst en wanneer u die ontvangt.
Contactpersoon en akkoorden – wie inhoudelijk afstemt en wie tekent.

Stuur deze briefing naar elke aanbieder in dezelfde vorm. Wat u dan terugkrijgt, verschilt nog steeds – maar het verschil zit in de aanpak en niet langer in de vraag.

Een briefing beschrijft besluiten, geen onderwerpen

Dit is het principe waaraan u uw eigen tekst kunt toetsen: een briefing beschrijft besluiten, geen onderwerpen. ‘Crisiscommunicatie’ is een onderwerp. ‘Binnen dertig minuten besluiten wie namens ons naar buiten treedt en met welke kernboodschap’ is een besluit. Het eerste levert een presentatie op, het tweede een oefening.

Loop uw briefing langs met de vraag: staat hier wat er besloten moet worden, of staat hier waarover het gaat? Elk onderwerp dat u omzet in een besluit, maakt de briefing scherper en de aanbieding concreter.

Van zwak naar bruikbaar leerdoel

Het leerdoel is het onderdeel waarop de meeste briefings vastlopen. Een voorbeeld van hoe het verschil eruitziet.

Zwak: ‘Het crisisteam wordt zich bewuster van zijn rol bij een verstoring van de IT-omgeving en oefent de onderlinge samenwerking.’ Dit is niet waarneembaar, niet toetsbaar en niet te observeren. Elke aanbieder kan er iets anders bij bedenken, en na afloop kan niemand vaststellen of het is gelukt.

Bruikbaar: ‘Het crisisteam stelt binnen het eerste half uur een gedeeld situatiebeeld vast, besluit expliciet over uitwijk naar handmatige processen en wijst aan wie klanten informeert – met vastlegging van tijdstip en besluit.’ Dit is te observeren, te evalueren en te herhalen bij een hertoets.

Formuleer per oefening één tot drie van zulke leerdoelen. Meer is verleidelijk, maar leidt ertoe dat geen enkel doel serieus wordt getoetst. Hoe u de besluitvorming zelf traint, leest u in crisisbesluitvorming: sneller en beter beslissen onder druk.

Scenariokader en taboes vooraf vastleggen

Het scenariokader beschrijft het type situatie – bijvoorbeeld uitval van een kritiek systeem, een ernstig incident op locatie of het wegvallen van een belangrijke leverancier – zonder dat u de casus al uitschrijft. Dat laatste is werk voor de aanbieder, die daar juist ervaring in heeft.

Leg wel de taboes vast. Denk aan lopende juridische zaken, herkenbare echte personen, een lopende reorganisatie of klantnamen. Deze afspraken horen in de briefing, niet in een terzijde tijdens de voorbereiding. Ze beschermen deelnemers en voorkomen dat een oefening onbedoeld een gevoelig dossier raakt.

Spreek ook af hoe realistisch het mag worden. Een scenario dat te comfortabel is, levert weinig op; een scenario dat ongemak oproept, hoort vooraf te zijn goedgekeurd. Hoe een eerste oefening eruitziet als u die zorgvuldig opbouwt, beschrijven wij in crisisactivatie oefenen: zo haalt u er resultaat uit.

Akkoorden regelen voordat u de markt op gaat

Zet in de briefing wie inhoudelijk contactpersoon is en wie tekent. Vaak zijn dat verschillende mensen: de crisiscoördinator stemt de inhoud af, de opdrachtgever tekent, inkoop bewaakt de voorwaarden. Benoem daarnaast wie akkoord geeft op het scenario en wie de verbeterlijst na afloop in beheer neemt.

Deze afspraken kosten tien minuten en voorkomen weken vertraging. In uw aanvraag laten ze bovendien zien dat de opdracht intern is gedragen – wat de kwaliteit van de reacties merkbaar verhoogt. Gebruik daarbij dezelfde toetsvragen die u eerder al aan uzelf stelde, zoals beschreven in incompany crisistraining inkopen: zes toetsvragen vooraf.

Volgende stap: uw briefing toetsen aan de praktijk

Twijfelt u of uw leerdoel scherp genoeg is? In een crisismanagementtraining vertalen wij uw briefing naar een oefening met uw eigen rollen, processen en scenario’s, en leggen we vooraf vast wat u na afloop ontvangt. U kunt die beschrijving daarna ook bij andere aanbieders opvragen.

Veelgestelde vragen

Hoe lang moet een trainingsbriefing zijn?

Eén tot twee pagina’s volstaat. Belangrijker dan de lengte is dat alle zeven onderdelen erin staan. Een korte briefing die besluiten benoemt, levert betere aanbiedingen op dan een uitgebreide notitie vol achtergrondinformatie.

Moeten wij het scenario zelf bedenken?

Nee. U geeft het kader en de taboes, de aanbieder werkt de casus uit met uw processen en afhankelijkheden. Zo houdt u regie op wat wel en niet aan bod komt, zonder de verrassing uit de oefening te halen.

Wie stelt de briefing op?

Meestal de crisiscoördinator of de business continuity manager, in afstemming met de opdrachtgever. Inkoop of L&D voegt de voorwaarden toe. Laat de briefing altijd kort tegenlezen door iemand die zelf meedoet aan de oefening.