Een voorbeeld: een productielocatie ligt sinds het begin van de ochtend stil. Het crisisteam is compleet, het situatiebeeld is redelijk scherp en er ligt een uitgewerkt voorstel om tijdelijk naar een andere locatie uit te wijken. Toch gebeurt er twee uur lang niets. Het team wacht op akkoord van de directie; de directie wacht op een advies dat volgens haar nog niet is uitgebracht. Beide partijen zijn actief bezig – en beide wachten op de ander. Vijf beslisvragen voor crisisteam en directie halen die wachttijd eruit.

De grootste vertraging in een crisis is zelden een conflict. Conflicten zijn zichtbaar en worden opgelost. Wachten is onzichtbaar: iedereen denkt dat de bal bij de ander ligt en niemand merkt dat er niets beweegt. De vijf vragen hieronder duren samen een paar minuten en zijn bedoeld om aan het begin van elk besluit te stellen, hardop, door degene die het overleg leidt.

Waarom wachten de duurste vertraging is

Wachten kost geen discussie en levert daardoor geen signaal op. In een evaluatie duikt het later op als een gat in de tijdlijn: tussen het moment waarop de opties bekend waren en het moment waarop er werd gehandeld, zit een blok van anderhalf uur dat niemand kan verklaren.

De oorzaak is bijna altijd dezelfde: de rolverdeling is beschreven in termen van betrokkenheid, niet in termen van bevoegdheid. Iedereen is “betrokken bij” het besluit over uitwijken. Wie het neemt, staat er niet. Dat is geen detail in de formulering, maar het verschil tussen een besluit dat valt en een besluit dat blijft hangen.

Beslisvragen crisisteam: de vijf vragen op een rij

Stel deze vragen in deze volgorde, vóór de inhoudelijke discussie:

Wat voor besluit is dit eigenlijk – operationeel, strategisch of principieel? Een operationeel besluit hoort bij het team en kan nu vallen. Een strategisch besluit raakt de koers en hoort bij de directie. Een principieel besluit raakt wat de organisatie wel en niet doet, en vraagt meestal om een bredere afweging.
Wie beslist, wie wordt geïnformeerd, wie moet akkoord geven? Benoem per categorie namen, geen afdelingen. “Communicatie wordt geïnformeerd” is te vaag; “Anne wordt geïnformeerd, zij stemt af met haar team” is uitvoerbaar.
Vóór wanneer moet het vallen – en wat gebeurt er als het niet valt? De tweede helft van deze vraag is de belangrijkste. Wie benoemt wat er gebeurt bij uitblijven, maakt zichtbaar dat niet-beslissen ook een keuze met gevolgen is.
Welke informatie hebben we er echt voor nodig? Niet wat prettig zou zijn, maar wat de keuze daadwerkelijk verandert. Als een gegeven de uitkomst niet beïnvloedt, hoeft u er niet op te wachten.
Waar wordt het vastgelegd? Eén vindplaats, één verantwoordelijke. Wordt deze vraag overgeslagen, dan bestaat het besluit na afloop alleen nog in de herinnering van de aanwezigen.

De vragen werken ook als het antwoord ongemakkelijk is. Blijkt bij vraag twee dat niemand de bevoegdheid heeft, dan is dát het eerste besluit dat genomen moet worden – en dat is een nuttige uitkomst.

Beslissen, akkoord geven, geïnformeerd worden

Deze drie zijn niet hetzelfde, en het door elkaar gebruiken ervan is een belangrijke oorzaak van vertraging. Beslissen is kiezen tussen opties en de gevolgen dragen; dat doet één persoon of één gremium. Akkoord geven is een besluit van iemand anders blokkeren of vrijgeven; dat is een zwaar recht en hoort uitzondering te zijn. Geïnformeerd worden is kennisnemen zonder stemrecht – nuttig, noodzakelijk zelfs, maar het mag het besluit nooit ophouden.

Wie overal akkoord op moet geven, beslist niets. Wanneer een directielid formeel bij elk besluit moet aanhaken, wordt zijn akkoord vanzelf een formaliteit die wordt afgetekend zonder afweging, of een flessenhals die de hele crisis vertraagt. Beperk het aantal akkoordpunten daarom bewust en leg vast welke dat zijn. Alles daarbuiten is beslissen of informeren.

Zet dat onderscheid ook in uw opschalingsafspraken. Bij welke drempel het besluit van niveau verandert en wie het dan overneemt, toetst u het eenvoudigst aan de hand van uw escalatiematrix.

De vragen vooraf beantwoorden in plaats van tijdens

De vijf vragen zijn bedoeld voor het moment zelf, maar drie ervan kunt u nu al beantwoorden. Neem de vijf tot tien besluiten die bij een ernstige verstoring zeker aan de orde komen – opschalen, uitwijken, stilleggen, klanten informeren, extern communiceren – en vul voor elk daarvan vraag één, twee en vijf in.

Dat levert een overzichtje op van een halve pagina dat u aan het crisisplan hangt. Tijdens een incident hoeft het team dan alleen nog vraag drie en vier te beantwoorden, en dat zijn precies de twee vragen die van de situatie afhangen. Wie die verdeling in de bezetting wil verankeren, vindt de aanpak in crisisteam samenstellen: rollen, taken en mandaten.

Laat het overzichtje vaststellen door dezelfde mensen die het straks gebruiken. Een bevoegdheidsverdeling die door één persoon is opgeschreven en nooit is besproken, houdt onder druk geen stand.

Volgende stap: de beslisvragen in uw eigen plan

De vragen zijn universeel, de antwoorden niet. Welke besluiten bij uw directie horen en welke bij het team, hangt af van uw structuur, uw sector en de afspraken die u met ketenpartners heeft. Wij werken die verdeling met organisaties uit als onderdeel van crisisplannen en besluitvormingsdocumentatie: per besluit wie beslist, wie akkoord geeft, wie wordt geïnformeerd en waar het terechtkomt. Neem contact op als u die verdeling scherp wilt krijgen.

Veelgestelde vragen

Kost het geen tijd om vijf vragen te stellen midden in een crisis?

Ze kosten samen twee tot drie minuten en voorkomen doorgaans een veelvoud daarvan aan wachttijd. Na een paar keer oefenen worden ze bovendien routine: de voorzitter loopt ze af terwijl het team het situatiebeeld nog aanvult.

Wat als de directie niet bereikbaar is?

Dan moet vooraf zijn geregeld wie de bevoegdheid overneemt, met naam en niet met functie. Leg daarbij ook vast tot welke grens die vervanger mag gaan en op welk moment het besluit alsnog wordt teruggekoppeld.

Hoort de ondernemingsraad of een toezichthouder bij “akkoord geven”?

Meestal niet tijdens de acute fase, maar dat verschilt per organisatie en per onderwerp. Inventariseer welke partijen formeel moeten worden betrokken en op welk moment, en leg die uitkomst vast met uw eigen juridische afdeling – niet tijdens het incident.