Welke besluiten het oefenprogramma vraagt van de directie

Een voorbeeld: een crisiscoördinator legt een doordacht jaarplan voor aan de directie. Vier oefenmomenten, duidelijke leerdoelen, een realistische begroting. De reactie is positief – goed initiatief, prima aanpak, houd ons op de hoogte. Er wordt niets tegengehouden en er wordt ook niets besloten. Drie maanden later blijkt dat er geen budget is toegewezen, dat niemand van de directie beschikbaar is en dat het eerste moment al is verschoven.

Instemming is geen besluit. Een oefenprogramma vraagt van de directie vier concrete besluiten – en zolang die niet op tafel liggen, blijft het programma een voornemen van één afdeling. Dit artikel beschrijft welke vier dat zijn, hoe u ze in tien minuten voorlegt en welke vragen u daarbij kunt verwachten.

Oefenprogramma en directie: vier besluiten die het dragen

Leg deze vier punten expliciet voor, elk met een concreet voorstel erbij. Een besluit dat als open vraag wordt gesteld, komt zelden in dezelfde vergadering terug:

1. Budget en tijd voor een jaar, niet voor één datum. Niet de kosten van de najaarsoefening, maar het geheel: korte tests, tabletops, de grote oefening en de voorbereidingstijd van uw eigen mensen.
2. Eigen deelname – in welke rol en hoe vaak. Speelt de directie mee als crisisteam, neemt zij een strategische rol op afstand, of kijkt zij mee als waarnemer? En bij hoeveel van de momenten per jaar?
3. Akkoord op ongemakkelijke scenario’s. Reputatieschade, personele kwesties, een toezichthouder die vragen stelt: juist die scenario’s leveren het meeste op en worden zonder akkoord vooraf tijdens de voorbereiding afgezwakt.
4. Bindende opvolging van acties en de rapportagelijn. Wie bewaakt de acties uit elke oefening, in welk overleg komt de status terug en wat gebeurt er wanneer een actie blijft staan?

Het vierde punt wordt het vaakst overgeslagen en weegt het zwaarst. Zonder een vaste rapportagelijn wordt de actielijst een bijlage, en dan verdwijnt het effect van de oefening binnen een kwartaal.

Waarom data het eerste zijn waar u op stuurt

Van alle onderdelen is de agenda het meest bepalend. Een oefenprogramma zonder data is een intentie. Zolang de momenten niet staan, concurreert elke oefening opnieuw met alles wat urgenter lijkt – en dat verliest zij vrijwel altijd.

Vraag daarom in dezelfde vergadering om de data zelf, niet om goedkeuring voor het idee. Kom met concrete voorstellen: twee halfjaarlijkse sessies, vier korte tests en één grotere oefening, met de maand erbij. Directies beslissen sneller over een voorstel met datums dan over een kader waarin de planning nog moet volgen.

Benoem daarbij ook wat u van de directie zelf aan tijd vraagt. Een deelname van een dagdeel per jaar is een ander gesprek dan ‘wij houden u op de hoogte’, en het is het gesprek dat u wilt voeren.

Zo legt u het in tien minuten voor

Een agendapunt van tien minuten is meestal genoeg, mits u de tijd strak indeelt. Een opzet die werkt:

• Twee minuten – de aanleiding. Eén concreet knelpunt uit een eerdere oefening of verstoring: welk besluit duurde te lang of bleef liggen?
• Drie minuten – het voorstel. Het jaarritme met data en de leerdoelen per moment, op één pagina.
• Drie minuten – de vier besluiten. Elk punt met een voorstel erachter, zodat er ja of nee op gezegd kan worden.
• Twee minuten – de opvolging. Wie rapporteert wat, aan wie en wanneer.

Neem één pagina mee, geen presentatie. Zet bovenaan de vier besluiten en daaronder de data. Alles wat u verder wilt toelichten – scenariokeuzes, rolverdeling, evaluatievorm – hoort in een bijlage die niet nodig is om ja te kunnen zeggen.

Welke vragen meestal als eerste komen

Bereid u voor op vier terugkerende vragen. ‘Wat kost dit ons aan eigen tijd?’ Antwoord in uren per rol per jaar, niet in dagen voor de organisatie als geheel; dat maakt de vraag concreet en beantwoordbaar.

‘Moeten wij als directie echt meedoen?’ Hier helpt het om het effect te benoemen: een oefening waarin de strategische besluiten worden gespeeld door iemand die ze in het echt niet neemt, toetst niet wat u wilde toetsen. De afweging over wie aan tafel hoort, staat uitgewerkt in ons artikel over wie er deelneemt aan een crisisteamoefening.

‘Wat als het slecht gaat en dat naar buiten komt?’ Spreek af dat bevindingen op processen slaan en niet op personen, en dat het verslag intern blijft binnen een beperkte kring. Dat is geen verzachting, maar de voorwaarde om onder druk te kunnen oefenen.

En: ‘Kunnen wij niet volstaan met een goed plan?’ Een plan dat nooit is beproefd, geeft vooral het gevoel dat het geregeld is; de gaten blijken pas bij gebruik. Die redenering werkten wij uit in het artikel over de schijnzekerheid van een ongetest crisisplan.

Wat de directie ervoor terugkrijgt

Maak expliciet wat er tegenover de vier besluiten staat. Per oefenmoment een kort dossier: datum, deelnemers, leerdoel, bevindingen en acties met eigenaren en termijnen. Eén keer per jaar een overzicht: welke momenten hebben plaatsgevonden, welke leerdoelen zijn geraakt, welke acties staan nog open.

Dat overzicht heeft een tweede functie. Onder toezichtkaders zoals NIS2 dragen bestuurders verantwoordelijkheid voor het risicobeheer van de organisatie, en beheersnormen als ISO 22301 vragen om aantoonbare planning en opvolging. Een programma met data, verslagen en een actiestatus is daarvoor het eenvoudigste bewijs. Welke verplichtingen in uw sector precies gelden, bepaalt u met uw juridische afdeling.

Volgende stap: een programma met een herkenbaar hoogtepunt

Zijn de vier besluiten genomen, dan is de grote oefening het moment waarop het programma zichtbaar wordt – ook voor de directie zelf. Wij ontwikkelen realistische oefenscenario’s en simulaties waarin bestuurlijke besluiten daadwerkelijk aan de orde komen, met tegenspel en tempo die passen bij uw omgeving.

Veelgestelde vragen

Wat als de directie niet wil meedoen aan een oefening?

Begin dan klein: een sessie van een uur waarin alleen de strategische besluitmomenten uit een scenario worden doorlopen. Dat vraagt weinig tijd en maakt vaak duidelijk waarom deelname aan een volledige oefening zinvol is. Dwingen werkt hier zelden.

Hoe vaak rapporteren wij over het programma?

Na elke oefening kort – bevindingen en acties – en één keer per jaar een samenvattend overzicht. Vaker leidt tot ruis, minder vaak maakt het lastig om bij te sturen wanneer momenten dreigen te verschuiven.

Wie legt dit voor: de crisiscoördinator of een directielid?

Bij voorkeur samen. De crisiscoördinator brengt de inhoud en de data, een directielid als opdrachtgever maakt duidelijk dat het geen afdelingsinitiatief is. Die combinatie verhoogt merkbaar de kans dat de vier besluiten daadwerkelijk worden genomen.