Wie een oefenscenario leveranciersuitval ontwerpt, kiest vaak voor de voor de hand liggende vraag: vindt het team op tijd een vervangende leverancier? Dat is begrijpelijk – en meestal vindt inkoop die ook. De moeilijkere vraag komt daarna: wat doet u als het alternatief maar een deel van het volume kan leveren en niet alle klanten bediend kunnen worden?

Een goed ketenscenario toetst daarom niet of iemand een vervanger vindt, maar wie prioriteert als de capaciteit tekortschiet. Toets de prioritering, niet de inkoop.

Waarom het eerste besluit niet bij inkoop ligt

Inkoop weet hoe je een leverancier vindt. Dat proces is vaak goed ingesleten, en in een oefening levert het weinig nieuwe inzichten op. Wat zelden is ingesleten, is de afweging tussen klanten: wie krijgt zijn order, wie moet wachten en wie neemt dat besluit?

Juist daar ontstaat in een echte uitval vertraging. Verkoop wil de grootste klanten beschermen, operations kijkt naar wat technisch haalbaar is en de directie wil eerst cijfers zien. Het besluit dat u als eerste moet toetsen, is daarom: de prioritering van klanten – wie beslist, op basis waarvan?

Het oefenscenario leveranciersuitval: drie fictieve injects

Hieronder staat een fictief scenario voor een tabletop. Tijden, volume en doorlooptijden zijn verzonnen en dienen alleen om het team voor een echte keuze te zetten.

ma 07:30 – Hoofdleverancier meldt een productiestop van minstens tien dagen.
ma 10:15 – Vervangende leverancier kan 40 procent van het volume leveren, met drie weken doorlooptijd.
ma 13:00 – Grootste klant vraagt om bindende leverdata.

Het eerste inject activeert het team. Het tweede maakt duidelijk dat een vervanger het probleem niet oplost: er komt te weinig volume, en het komt te laat. Het derde dwingt een keuze af. Krijgt de grootste klant bindende data, dan gaat dat ten koste van anderen. Wie dat besluit neemt en op basis waarvan, is precies wat u wilt zien.

Zo zet u de oefening op

Houd de opzet eenvoudig. Anderhalf uur is genoeg; hoe u zo’n sessie opbouwt, leest u in een tabletop van 90 minuten. Nodig de mensen uit die in een echte uitval aan tafel zouden zitten: inkoop, operations of productie, verkoop, BCM en ten minste één directielid of iemand met mandaat.

Geef het team geen prioriteitslijst die u in werkelijkheid ook niet hebt. Bestaat er een afgesproken volgorde van klanten, laat het team die dan gebruiken. Bestaat die niet, dan is dat het eerste leerpunt.

Spreek vooraf met de deelnemers af dat het om een fictief scenario gaat en dat fouten maken mag. Een oefening waarin niemand een fout durft te maken, toetst vooral hoe goed mensen zich kunnen indekken. Benoem ook wie de oefening leidt en wie de tijd bewaakt, zodat de discussie niet blijft hangen in de zoektocht naar een vervangende leverancier.

Verstrek bij het tweede inject per product een eenvoudig overzicht van voorraad en openstaande orders.
Laat bij het derde inject een rollenspeler de klant spelen, zodat de druk voelbaar wordt.
Vraag het team aan het eind het besluit op papier te zetten: welke klanten krijgen wat, en wie heeft dat besloten.

Waar observatoren op letten

Observatoren zijn geen scheidsrechters; zij leggen vast wat er gebeurt. Geef hen vooraf concrete aandachtspunten.

Wie neemt het initiatief om te prioriteren, en op welk moment?
Welke criteria worden genoemd: contract, omzet, maatschappelijke impact, relatie?
Welke informatie mist het team, bijvoorbeeld de voorraaddekking per product?
Wordt het besluit expliciet genomen en vastgelegd, of ontstaat het ongemerkt?
Wie spreekt met de grootste klant, en met welk mandaat?
Hoe lang duurt het van het derde inject tot een besluit?

Laat observatoren tijdstippen noteren. Het verschil tussen ‘we hebben uiteindelijk besloten’ en ‘om 13:40 besloot de operationeel directeur’ is bij de evaluatie veel waard.

Evalueren: van observatie naar actie

Begin de evaluatie bij het besluit zelf. Werd er besloten, wie deed dat en op basis van welke criteria? Vergelijk dat met wat er in uw plan staat. Vaak blijkt dat het plan niets over prioritering zegt, of dat het mandaat ligt bij iemand die niet aan tafel zat. Bespreek de bevindingen eerst met de deelnemers zelf en pas daarna met de directie; zo blijft de evaluatie gericht op leren in plaats van op verantwoording.

Formuleer daarna hooguit vijf acties, elk met een eigenaar en een termijn. Denk aan het vastleggen van prioriteringscriteria, het regelen van een mandaat voor meerkosten of het per product bijhouden van de voorraaddekking. Plan meteen een vervolgoefening om te toetsen of de acties werken. Wilt u daarna ook leveranciers en andere partners betrekken, dan helpt de aanpak voor een derde partij risico crisisoefening bij de opzet.

Volgende stap: de prioritering vastleggen in uw plan

Een oefening laat zien waar het ontbreekt; het plan moet het daarna regelen. Wij begeleiden u bij het bedrijfscontinuïteitsplan opstellen: van business impact analyse en risicobeoordeling via continuïteitsstrategieën tot een vastgelegd en getest plan, waarin ook de prioritering van klanten bij schaarste een eigenaar heeft.

Veelgestelde vragen

Hoe realistisch moet een oefenscenario leveranciersuitval zijn?

Plausibel is genoeg. Het scenario moet herkenbaar zijn voor de deelnemers en een echte keuze afdwingen. Exacte cijfers zijn minder belangrijk dan het dilemma; maak daarom altijd duidelijk dat het scenario fictief is.

Waarom niet gewoon testen of inkoop een vervanger vindt?

Omdat dat zelden het knelpunt is. Het knelpunt is wat u doet met beperkte capaciteit, en wie die verdeling mag bepalen.

Hoeveel observatoren heb ik nodig?

Voor een tabletop met één team volstaan doorgaans één of twee observatoren, met een vooraf afgesproken lijst aandachtspunten en een vaste manier om tijdstippen te noteren.

Wat als het team geen besluit neemt?

Dan is dat de belangrijkste uitkomst van de oefening. Leg vast waarom het besluit uitbleef: ontbrak er informatie, mandaat of criteria? Daar begint uw verbeterplan.